增收，从减法做起——山东星级饭店积极探索降本增效纪实

一棵有机芹菜，以往只用菜心部分炒菜，现在“一菜三用”——菜根泡咸菜，菜心做炒菜，菜叶煎菜饼;一个垃圾桶，以往满满的都是物料垃圾，现在几乎不产生多少物料浪费……

在增收乏力的大背景下，从人员、采购、原料、能源等方方面面开始的“节衣缩食”的流程再造，成为山东饭店业近阶段转型发展的新常态。而在这个过程中，对“虚拟工程部”、“中心厨房”等新管理模式的探索，让山东饭店业走出了降本增效的新路子。

降本增效先从管理架构“下刀”

“一菜三用”、“垃圾桶里做降本文章”，是笔者在四星级饭店山东颐正大厦的所见所闻。身为山东省旅游饭店协会会长、同时也是颐正大厦总经理的何庄龙坦言，“反思过去，饭店业的浪费实在太过惊人!”若分析源头，则是“岗位重叠、人员冗余、流程繁杂、责任落实不到位”导致的“人浮于事、采购成本过高、能源原材料浪费严重”。

颐正大厦的降本增效文章从大刀阔斧的部门改革开始，将传统的十几个部门合并成三大部门，客房、餐饮、营销等一线部门一组，办公室、财务等二线部门一组，再建立一个专门的督导考核部，形成了扁平化组织管理架构。“三个大部门之间享有独立的人员选拔、绩效考核和经营自主权。目的就是优化岗位、精简人员、简化程序、相互制约。”何庄龙说。

“在目标责任制的倒逼机制下，各大部门开始从源头上降本增效。”何庄龙说，“采购部变市场采购为源头采购，省去了中间环节;厨房变部分原料利用为全效利用，厨师长负全责;厨师变一人一岗为一人多岗，工资提高激发了积极性;宴会包厢改造成自助餐厅，服务员的需求量从30人下降到4人。此外，工程设备部还设立改造创新奖，声控技术、节能灯、空调节能装置等节能新技术层出不穷，降本增效效果相当不错!”

让管理架构扁平化的，不止颐正大厦这一家。据银座旅游集团管理公司副总经理陈旭东介绍，银座旗下的酒店集团也推进了人员瘦身工作，调整组织架构，实现扁平化管理。扁平化管理重新定岗定编，优化了各岗位的工作流程，减员增效效果明显，如今其人力成本率处于同行业领先水平。

山东大厦则成立了“厉行节约”五个专项小组，从人力成本、采购成本、能源消耗、物料消耗等五个方面统筹规划成本控制工作。在物料消耗方面，餐饮部实行划小核算单位，将餐饮的目标经营与内部经营责任制有机结合，签订了经营目标责任书。每个餐饮核算单位采用指标固定，超收奖励，欠收扣罚，大大提升了餐厅经营业绩。

“在饭店业收入增幅收窄的大环境下，各家饭店都把降本增效作为转型发展的助推器。”山东大厦总经理田纳新说，山东大厦的降本增效工作效果明显：2014年，山东大厦费用支出比年初职代会制定的预算指标预计节约费用900多万，各种物料费用下降了30%。降本增效举措也使节能环保工作取得了良好成效，比如，厨房排油风机由全速运行改成可开时间段和超低速时间段后，节约用电约20%。“按现有运行方式预计今后每月可节约用电约1500度。”田纳新说。

降本与保质一个都不能少

然而，一些酒店在降本增效的同时，运营管理和服务质量也开始出现了一些问题。比如，因为精简了人员，出现了客人进酒店找不到服务人员的情况;为了提高毛利率，出现了采购的原材料品质下降，客人舒适度和满意度下降等等。

“少数酒店在按服务产品趋向大众化的思路转型时，出现了服务品质下降的现象，这种以牺牲客人的舒适度和满意度为代价的‘降本增效’偏离了初衷，是不可取的。”何庄龙认为，问题的关键出在一些酒店在将管理架构扁平化时，没有实行流程再造，导致员工的工作程序没有得到及时的优化和调整。

“重新梳理工作流程是当务之急。哪些程序不能简化，哪些可以简化，应该怎样简化，都要有明确的流程。”何庄龙说，有一些程序是可以通过与客人之间建立良好的沟通机制来简化的，比如一些餐用品、客房六小件是否需要摆放，可以在客人入店时与其沟通决定。简化的成本体现在房价的明显降低上，客人的满意度是不会降低的。但有些程序是不能少的，比如，洗碗有几道程序，是买普通芹菜还是有机芹菜，必须按照星级酒店的服务标准严格要求，一道程序都不能少。

“要本着不给客人添麻烦、不给员工添麻烦，不增加成本和费用的原则进行流程的梳理。”陈旭东说，在降本增效的过程中，银座星级酒店的餐饮部门大胆对服务流程进行调整，减少了无效服务和面子产品。比如，餐厅的摆台去繁就简，减少了过多的台面装饰和异形餐具的使用。“改变服务用语，可降低客人的约束感，调整接受预订时的工作台词，可消除客人的消费顾虑，做类似这样的工作，就能保持降本与客人满意度之间的平衡。”

为避免成本降低对客人带来的影响，山东大厦的流程再造以科学的成本分析为基础。

据田纳新介绍，山东大厦在减少餐饮客用品时，首先根据库存量分阶段对客用品进行论证，分析哪些用品是客人不需要的，最后再统计常用品的标准规格。餐厅厨房在降低原材料成本时，细化菜品配料和加工工艺，对厨师制定了相应的工作流程，把“少而精”和富有特色作为评定金牌厨师的重要标准，以此引导厨房提高各种菜品原材料的综合利用率。“利用边角料生产物美价廉的特色菜、小凉菜，既让客人有新鲜感，又能减少菜品加工中可能产生的浪费，最大限度地减少厨余垃圾。”田纳新说。

而为了减少物资占压和进货周期，山东大厦增加了网络申购和快速申购的工作程序，逐步实现了“准时化采购”的新模式。

“虚拟工程部”与“中央厨房”值得探索

最近，山东省旅游饭店协会正在探索推进“虚拟工程部”、“中央厨房”的小范围试点。

据何庄龙介绍，所谓“虚拟工程部”，就是将不同酒店的技术力量进行整合利用，最大限度挖潜节能降耗的潜力。“每家单体酒店的工程设备部人员基本维持在18人左右，负责酒店工程设备的运营、维护工作，但其实人员利用率比较低。倘若能够把一定半径内的单体酒店的技术人员整合，根据运营、维修、研发等强项进行分工，那么每家酒店只需要保留6至7人的值班工程人员，随时待命即可。”

何庄龙认为，“虚拟工程部”这种整合的思维也可以推广到搞“中央厨房”。“在大众消费时代，酒店菜品的大众化种类趋同，中央厨房的概念就是将这些大众化、同质化的菜品集中采购、加工、统一分配到各家酒店。这样，每家酒店就可以将主要精力放在主攻个性化菜品上，实现大众化和个性化的完美结合。”

事实上，通过整合人力、资源实现降本增效这一思路，已经在一些集团化连锁酒店得到了先行先试。

山东蓝海酒店集团在山东、北京、上海等地拥有30多家在营酒店和餐饮店，为了做好“节流”文章，蓝海很早就开始探索中央厨房和物流体系的优化工作。

“中央厨房可通过应用机械化设备，对食材实现高效的集约加工，再通过物流配送体系的完善，实现集中存储和配送。”蓝海酒店集团相关负责人表示，这两者为集团酒店进行集中采购创造了条件，集团可拓宽源头采购渠道，扩充战略合作供应商数量，能够在保证采购质量的前提下拿到最低的价格，实现包括采购成本、人力成本在内的整体运营成本的降低。

作为连锁酒店品牌，山东银座旅游集团旗下的星级连锁酒店也开始了资源整合的工作。陈旭东说，银座分析了各连锁酒店成本费用的结构，发现食品成本、酒水成本、能耗成本、人工成本是酒店成本支出的一大项。因此，银座连锁酒店以此作为成本控制主攻方向，集中采购和自主采购相结合，加大集中采购力度，改进鲜活采购流程和付款方式，使得鲜活原材料成本同比降低近10%。济南的银座星级酒店还成立了配送中心，逐步实现采购、加工、研发、配送等，改进配送流程，有效降低了整体运营成本。

“人才、资源的兼容、共享，是酒店业未来降本增效的大势所趋。”何庄龙说，虽然集团化、连锁酒店在这一点上更有优势，但单体酒店也应该具备这种整合的思维。

何庄龙坦言，在整合的过程中，单体酒店长期以来形成的独立作战思维必须破除，单体酒店“中央厨房”等新模式的实施，虽然缺少成熟的模式可借鉴，但这应该是未来的一个方向，应该积极探索。他希望通过省饭店协会的力量，引导全省酒店企业朝着这条路走下去。(徐梅 文/摄)